Şuraya Bir Virgül Koyalım, Kaizen

Değerli okuyucular, Pandeminin en şiddetli günlerini yaşamaktayız, öncelikle hem kendi sağlığımız hem de toplumsal sağlığımız açısından gerekli tedbirleri alarak mümkün olduğu kadar sosyal mesafe ve kurallara uymamız gereğini düşünüyorum.

2. Dünya Savaşı'ndan sonra son derece ucuz ve kalitesiz mal üreterek ünlenen Japonya Amerikalı kaliteciler Deming ve Juran'ın konferanslarındaki öğretilerden yola çıkarak gelecekte kalitenin felsefesini tüm dünyaya satacakları bir dönüşüm içine girmişlerdir.

Felsefenin temeli “Sürekli İyileştirme” üzerine kurulmuştur.

“Toplam Kalite Yönetimi'nin temel ilkelerinden biri olan Kaizen stratejisi, Japon yönetiminde başlı başına en önemli kavramdır ve Japonya'nın rekabetteki başarısının anahtarıdır.”(Imai,1994: xxix) Kaizenin etkisi yavaş yavaş ortaya çıkar. En temel özelliği de elde edilen sonuçlara geçici gözüyle bakılmasıdır. Çünkü felsefenin temeli, devamlı iyileştirme çabalarına dayanır. Dolayısıyla ulaşılan her sonuç, bir atlama taşı olarak kabul edilir. Buna göre Kaizene; koruma ve iyileştirme felsefesine dayanan, uzun vadeli, küçük adımlarla, sürekli ve düzenli gelişerek, tüm çalışanların katılımını sağlayarak, küçük yatırımlarla daha iyi sonuca yönelik yöntem ve çabalar bütünüdür denilebilir.”(Bozdemir,2010: 126)

Kaizen kaliteyi yükseltmekle beraber maliyetlerde de sürekli bir düşme sağlar.

TKY işletmelerin faaliyetlerini sürdürürken oluşabilecek hataların minimize edilmesine yoğunlaşır. Öngörülebilir hataların önlenmesiyle maliyetler düşer, zaman kayıpları azalır, gereksiz stoklar önlenerek stok maliyetleri minimize edilir, kayıplar azalır.

Kaizen için üç temel kavram vardır;

• İçinde bulunulan durumla yetinmemek : “Mevcut durumla yetinmek Kaizen'in baş düşmanıdır. Dolayısıyla Kaizen problemlerin bilincinde olmayı öngörür ve bu problemleri tanımlayabilmek için ipuçları sağlar.”(Elvinaz,2002: 14)
• İnsan için sürekli gelişim: “Çalışanlarına kaliteyi işleyebilen bir şirket kaliteli üretim yolunu zaten yarılamış demektir. Bir işin üç yapı taşı vardır. Bunlar donanım (hardware), uygulama kuralları (software) ve insandır (humanware). Donanım ve uygulama kurallarından ancak insan doğru yere yerleştirildikten sonra söz edilebilir. Çalışanlar problem çözme araçlarının kullanımı konusunda eğitilmeli ve belirledikleri problemleri bu araçları kullanarak çözmeleri sağlanmalıdır”(Imai,1994: 41-42)
• Problem çözme tekniklerini yaygın biçimde kullanmak: “Problemleri çözmekte düşülen en büyük hata, belirtiler üzerinde yoğunlaşıp, sorunların altında yatan asıl nedenleri görememektir. Sorunları tam olarak çözebilmek için, her sorunu en uç sebebine kadar izlemek ve sorunun asıl kaynağını bularak bir daha ortaya çıkmayacak şekilde çözüme ulaştırmak gerekir. Sorunun temelden çözüme kavuşturulmasında birtakım istatistiksel problem çözme araçlarının kullanılması gerekmektedir. Pareto diyagramları, sebep sonuç diyagramları, histogramlar, kontrol tabloları, saçılma diyagramları, grafikler ve kontrol çizelgeleri, problem çözmede kullanılan yedi istatistiksel araç olarak ifade edilen etkin problem çözme teknikleridir.” (Ulukanoğlu,2001: 70)

PROSES ÖNCELİKLİ YÖNETİM : Sadece sonucu göz önünde bulundurmayan, aynı zamanda insana öncelik veren bir yönetim tarzıdır. Proses öncelikli yönetimde, yönetici çalışanların işlerini yapma tarzlarını iyileştirici çabaları desteklemeli ve teşvik etmelidir. Bu tarz bir yönetim uzun vadeli bir bakış açısı ve genellikle davranış değişimi gerektirir. Ödüle layık olmak için bazı ölçütler, disiplin, zaman yönetimi, yetenek geliştirme, katılım ve ilgi, moral ve iletişimdir. KAİZEN stratejisinde bu ölçütlere P kriterleri denir. KAİZEN stratejisi, P kriterlerini teşvik edici bir sistem oluşturmak için gerçekleştirilen bilinçli çabaların firma için rekabet alanında önemli avantajlar sağlayacağını savunur.

PUKÖ DÖNGÜSÜ PUKÖ döngüsü - Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al- Deming döngüsünün bir adaptasyonudur. Deming döngüsü araştırma, tasarım, üretim ve satış sonrasında sabit bir etkileşim ihtiyacını vurgular. PUKÖ döngüsü ise bütün yönetim faaliyetlerinin “Planla, Uygula, Kontrol et, Önlem al” sisteminin dikkatli uygulanmasıyla iyileştirilebileceğini öngörür. STANDARTLAR Çalışanların işlerini başarıyla gerçekleştirmelerine yol göstermek üzere, tüm ana işlemler için, yönetim tarafından belirlenmiş bir dizi politika, kural, direktif ve prosedürdür.

SUKÖ DÖNGÜSÜ ( Standartlaştır, Uygula, Kontrol et, Önlem al) PUKÖ döngüsünün sadeleştirilmiş şeklidir. Yönetim, düzenli PUKÖ uygulamasından önce standartları belirlemelidir.(Imai,1994:2)

KK ÇEMBERLERİ : İşyerlerinde kalite kontrol faaliyetlerini gönüllü olarak gerçekleştiren, devamlı olarak firma çapında kalite kontrol , özgelişim, müşterek eğitim, akış kontrolu ve iyileştirme programlarını yürüten küçük gruplardır.

ÖNERİ SİSTEMİ: Japonya'da bu sistem , birey öncelikli KAİZEN'e fazlasıyla entegre bir sistemdir. Tasarımı, bir firmanın stratejisi içinde iyi planlanmış, tamamlanmış ve herkese duyurulmuştur. Üst yönetimin duyarlılığı, karşılıklı bilgi akışı ve ödül sisteminin geliştirilmesi sisteme olan ilgiyi arttırır. Japon tarzı öneri sistemi, Amarikan tarzı sistemlerdeki ekonomik ve finansal teşviklerin aksine çalışanların moralini güçlendirmeye ve yapıcı katılımlarını sağlamaya ağırlık verir.

OTONOMASYON (Jidohka) : Toyota üretim sisteminin bir özelliği olan “makinelerin hatalı üretim yaptıklarında durmasını” ifade etmektedir.

TKK (Toplam Kalite Kontrol) : Bir kuruluşta her düzeyde performansın iyileştirilmesine yönelik, tamamıyla entegre olmuş çabalarla, yöneticiden işçiye kadar herkesi kapsayan, düzenli KAİZEN faaliyetleridir. Bu gelişmiş performans kalite, maliyet, termin, insan gücü geliştirme ve yeni ürün geliştirme gibi fonksiyonlar arası hedefleri gerçekleştirmeye yöneliktir. Bu faaliyetlerle müşterilerin tatmininin artacağı düşünülmektedir. (ŞÇKK - Şirket çapında kalite kontrol olarak tanımlanır.)

TVB (Toplam Verimli Bakım) : TVB ekipmanın toplam kullanım süreci içinde maksimum etkinliğin sağlanmasını hedefler. TVB tüm bölümleri ve kademeleri içerir, kişileri küçük gruplar ve gönüllü faliyetlerle fabrika bakımına motive eder ve bakım sistemini geliştirme, temel temizlik eğitimi, problem çözme yeteneği ve firesiz çalışma gibi temel alanları kapsar. Üst yönetim TVB için, herkesin yetenek ve sorumluluklarını göz önünde bulunduran ve ödüllendiren bir sistem tasarımlamalıdır.

İYİLEŞTİRME:  Başarılı bir KAİZEN stratejisinin bir parçası olarak “iyileştirme” sözcüğü sözlük anlamını aşmaktadır. İyileştirme, standartların iyileştirilmesi ve korunmasına sıkıca bağlanmış bir düzendir. Daha geniş anlamda iyileştirme, KAİZEN ve yenilik olarak ifade edilebilir. KAİZEN stratejisi işletme standartlarının küçük, kademeli iyileştirmelerle geliştirilip sürdürülmesi anlamındadır. Yenilik ise teknoloji ve/veya ekipmana yönelik büyük parasal yatırımın bir sonucu olarak radikal ilerlemenin ortaya çıkarılmasıdır. Başarılı bir KAİZEN stratejisi, yönetimin görevinin standartları iyileştirmek, işçinin sorumluluğunun ise, standartları korumak olduğunu belirtir. Japonların yönetim anlayışı “standartları korumak ve iyileştirmek”tir.

KAMBAN: Toyota'da Taiichi Ohno tarafından geliştirilmiş olan ve tam anında üretim ile envanter kontrol sistemlerinde kullanılan bir iletişim aracıdır. Üretilen parçaların üstüne, teslim edilen miktarın belirtildiği bir kamban veya kart konur. Tüm parçalar kullanıldığında, aynı kart işleme konulduğu ilk noktaya döner ve sonraki talebi oluşturur.

TAM ANINDA (Just-in-Time) :Toyota üretim sisteminin bir parçası olan üretim ve envanter kontrol tekniğidir. Toyota'da Taiichi Ohno tarafından, özellikle üretimde israfı önlemek üzere tasarlanmış ve geliştirilmiştir. (Imai,1994:2)

Kaizen felsefesi sektörel bazda değişen ilgilerle tercih edilmektedir. Kaizen üretim ve pazarlama alanlarında daha çok tercih edilirken teknoloji ve bankacılık alanlarında kendine yeterli yer bulamamıştır.

Son olarak diyebiliriz ki; Kaizen; süreçte gerek tek başına gerekse diğer yöntemlerle ortak kullanıldığında TKY'nin vazgeçilmez bir tekniği; felsefesiyle ve uygulama alanlarıyla Japon Mucizesinin temel yapı taşlarından biridir.

Sağlıcakla kalın…